Asimetría de poder en la jerarquía organizacional

Qué es

Toda organización jerárquica reparte de manera desigual el derecho a decidir. Esa distribución —no el organigrama dibujado, sino quién puede efectivamente obligar a quién a cambiar lo que hace— es lo que la economía de las organizaciones estudia bajo el nombre de autoridad. El punto de partida es Coase (1937): lo que distingue a la empresa del mercado es que adentro los recursos no se asignan por precio sino por orden. Simon (1951) le dio forma contractual: el contrato de trabajo no compra una tarea específica, compra el derecho del superior a elegir, dentro de un conjunto acotado de acciones, cuál se ejecutará. El poder de un cargo es, literalmente, la amplitud de ese conjunto.

La distinción que más rinde para pensar casos concretos es la de Aghion y Tirole (1997) entre autoridad formal y autoridad real. La formal es el derecho reconocido a decidir. La real es quién termina determinando la decisión, que casi siempre es quien tiene la información: un subordinado que concentra el conocimiento técnico adquiere autoridad real sobre todo aquello que su superior no quiere revisar. Pero esa autoridad es prestada y tiene un límite duro: sobrevive solo mientras el superior permanezca desinformado y desinteresado, y solo sobre decisiones que no obliguen a nadie más.

De ahí sale la asimetría que suele sorprender en la práctica: la autoridad corre hacia abajo por la rama, no de costado. Un gerente funcional manda dentro de su área y no manda nada fuera de ella; frente a un par tiene exactamente el mismo poder que un proveedor externo: puede persuadir, no puede instruir. Por lo tanto, una decisión que exige que varias áreas cambien su forma de trabajar tiene un solo lugar en el árbol donde existe la autoridad necesaria para imponerla: el superior común de todas ellas. Delegarla más abajo produce el desajuste clásico —responsabilidad sin autoridad— que Fayol (1916) ya había enunciado como principio: autoridad y responsabilidad deben ir juntas, porque separarlas vuelve la segunda inejecutable.

Las consecuencias no son solo de justicia interna. Un ejecutivo al que se le mide por un resultado que no controla optimiza aquello que sí controla. En un proyecto tecnológico eso significa comprar licencias, correr pilotos, capacitar y mostrar tableros de avance: actividad verificable, presupuesto ejecutado y cero cambio en los procesos donde estaba el valor. La iniciativa no fracasa ruidosamente —se degrada en evidencia de esfuerzo—, que es la forma más cara de fracasar porque nadie puede fecharla. Milgrom (1988) describe el fenómeno complementario: cuando las decisiones que importan están concentradas arriba, los subordinados gastan recursos reales en influir sobre ellas en vez de en producir.

Conviene además no leer el poder como un escalar. Rajan y Zingales (1998) muestran que el poder no viene solo del derecho formal de propiedad sino del acceso a un recurso crítico: quien controla algo que los demás necesitan gana capacidad de negociación aunque no tenga el título. Eso explica una combinación que parece contradictoria y es rutinaria: un área de tecnología puede ser poderosísima en el día a día —tiene llave de los sistemas y puede postergar lo de cualquiera— y simultáneamente ser incapaz de imponer una agenda transversal. Controlar un recurso da poder de veto, no poder de mandato.

Por último, la advertencia estructural de Chandler (1962): la estructura sigue a la estrategia. Si la estrategia cambia y la asignación de derechos de decisión no cambia, la estrategia es declarativa. Bresnahan, Brynjolfsson y Hitt (2002) lo documentaron para la tecnología de la información: los retornos aparecen únicamente acompañados de cambios organizacionales complementarios —rediseño de procesos, de métricas, de quién decide qué—, que son precisamente lo que un gerente funcional no puede decretar.

Cómo lo explicó el programa

En Buenas Tardes Mercado del 11 de septiembre de 2026, discutiendo dónde debe alojarse la responsabilidad estratégica sobre inteligencia artificial dentro de una empresa, Pepe Arias lo puso en términos de jerarquía y no de competencia técnica:

"son los directorios los que tienen la responsabilidad estratégica, y no al revés"

El argumento del panel fue que esa responsabilidad es de los directorios, los dueños y los gerentes generales, y no de los gerentes de tecnología, con una razón que es exactamente la de Aghion y Tirole: el gerente de IT no tiene el poder de imponerle esa agenda al gerente general. Puede tener toda la autoridad real que da saber más que nadie sobre la herramienta, y aun así no puede obligar a un par —comercial, operaciones, personas— a rediseñar su proceso. Por eso delegar ahí la agenda se describió como doloroso y peligroso: doloroso para quien recibe la cuenta sin el instrumento, y peligroso para la empresa, que confunde un proyecto estancado con uno en marcha.

La frase "y no al revés" agrega el matiz que se pierde al resumir: no se trata solo de dónde poner la responsabilidad, sino de la dirección en que puede viajar. Una función puede proponer, prototipar y advertir hacia arriba; lo que no puede es construir estrategia de abajo hacia arriba, porque la estrategia consiste justamente en reasignar recursos y derechos de decisión entre áreas, y ese es el único acto que un cargo funcional tiene prohibido por construcción.

Relación con otros conceptos

Es la contracara organizacional de la teoría de la agencia: mientras esa literatura se pregunta cómo alinear incentivos de quien decide, acá el problema previo es quién tiene derecho a decidir. Se apoya directamente en los derechos de control residual de la teoría de los derechos de propiedad —el poder es el derecho a decidir sobre lo que el contrato no previó— y en la frontera de la empresa de los costos de transacción. La asimetría de información es su motor: sin información privada no habría autoridad real distinta de la formal. Aguas abajo conecta con las complementariedades organizacionales y el capital organizacional, que explican por qué la tecnología sin rediseño no rinde, y con la brecha entre adopción declarada y uso efectivo de una tecnología, que es el síntoma medible de una agenda alojada en el nivel equivocado. Finalmente toca el gobierno corporativo: el deber del directorio no es supervisar la ejecución sino decidir aquello que nadie más en la organización tiene atribuciones para decidir.

Fuentes y lecturas

• Aghion, P. y Tirole, J. (1997), Formal and Real Authority in Organizations, Journal of Political Economy 105(1).
• Simon, H. A. (1951), A Formal Theory of the Employment Relationship, Econometrica 19(3).
• Milgrom, P. y Roberts, J. (1992), Economics, Organization and Management, Prentice Hall.
• Rajan, R. y Zingales, L. (1998), Power in a Theory of the Firm, Quarterly Journal of Economics 113(2).
• Bresnahan, T., Brynjolfsson, E. y Hitt, L. (2002), Information Technology, Workplace Organization, and the Demand for Skilled Labor, Quarterly Journal of Economics 117(1).
• Chandler, A. D. (1962), Strategy and Structure: Chapters in the History of the American Industrial Enterprise, MIT Press.