Cultura organizacional versus estrategia

Qué es

La tensión entre cultura organizacional y estrategia describe un fenómeno conocido por cualquiera que haya trabajado en una empresa o en el sector público: la dirección define un plan claro, con objetivos, plazos y recursos, pero la organización sigue funcionando como siempre. El plan no fracasa por estar mal diseñado. Fracasa porque choca con hábitos, creencias y formas de hacer las cosas que nadie escribió pero que todos respetan.

La estrategia es el conjunto de decisiones deliberadas sobre hacia dónde va una organización y cómo piensa llegar. La cultura es más difusa. En la definición clásica de Schein (1985), es el patrón de supuestos básicos compartidos que un grupo aprendió al resolver sus problemas, que funcionó lo bastante bien como para considerarse válido y que por eso se enseña a los nuevos miembros como "la forma correcta" de percibir, pensar y actuar. Schein distingue tres niveles: los artefactos visibles (oficinas, trámites, vestimenta), los valores declarados (la misión en la pared) y los supuestos subyacentes, que casi nunca se discuten y que son los que realmente guían la conducta. Una estrategia suele intervenir los dos primeros niveles. La cultura vive en el tercero.

La frase popular que resume el problema, "la cultura se come a la estrategia al desayuno", se atribuye con frecuencia a Peter Drucker, pero no hay registro verificable de que la haya escrito. Conviene tratarla como un dicho de gestión y no como una cita académica.

La teoría económica y organizacional explica de varias formas por qué la cultura tiende a ganar:

• Inercia estructural. Hannan y Freeman (1984) argumentaron que las organizaciones son seleccionadas por su confiabilidad y su capacidad de rendir cuentas. Esas mismas cualidades las vuelven resistentes al cambio, y por eso la inercia sería una característica de las organizaciones exitosas y no un defecto.
• Rutinas. Nelson y Winter (1982) describieron las rutinas como la "memoria" de la organización, el conocimiento tácito que permite operar sin deliberar cada decisión. Cambiar la estrategia exige desaprender rutinas, lo que resulta costoso e incierto.
• Instituciones informales. North (1990) distinguió las reglas formales (leyes, reglamentos) de las restricciones informales (normas, convenciones, códigos de conducta). Las reglas formales pueden cambiar de un día para otro. Las informales cambian lentamente y pueden neutralizar a las primeras.
• Estrategia emergente. Mintzberg y Waters (1985) mostraron que la estrategia que una organización termina ejecutando rara vez coincide con la que planificó. Una parte se pierde en el camino y otra surge de patrones de acción no planificados, que suelen reflejar la cultura existente.

Desde la economía, Kreps (1990) propuso entender la cultura corporativa como un mecanismo que resuelve problemas de coordinación y de reputación en contextos donde los contratos no pueden anticipar todas las contingencias. Esa lectura sugiere que la cultura cumple una función y no es solo un obstáculo. Por eso cambiarla tiene costos reales.

Cómo lo explicó el programa

En el episodio del 9 de octubre de 2026 [btm-2026-10-09], dentro del tema "Cultura burocrática frente a estrategia de modernización", el programa aplicó el concepto al Estado. El argumento fue que, por clara que sea una estrategia de modernización, la cultura burocrática la frena. El ejemplo elegido fue concreto y reconocible: instituciones públicas que exigen al ciudadano certificados que el propio Estado emite.

Pepe Arias lo resumió con la fórmula clásica: "la cultura se comía a la estrategia al desayuno".

El ejemplo ilustra bien los tres niveles de Schein. La estrategia declarada (digitalizar, interoperar, simplificar) existe en el papel. Pero el supuesto subyacente, "el expediente debe estar completo y respaldado en papel para que nadie me cuestione", sigue operando. Para el funcionario, pedir el certificado es racional porque lo protege. Para el sistema en su conjunto, es un costo absurdo que se traslada al ciudadano.

Relación con otros conceptos

El fenómeno se conecta con la dependencia de la trayectoria (path dependence): las decisiones pasadas condicionan las opciones presentes, y las prácticas se mantienen aunque haya alternativas mejores porque cambiarlas implica costos de coordinación. También se relaciona con los costos de transacción, ya que una cultura que exige verificaciones redundantes encarece cada intercambio entre el Estado y los ciudadanos, o entre áreas de una misma empresa.

El problema principal-agente ayuda a entender por qué la cultura resiste. Quienes diseñan la estrategia (el principal) no observan perfectamente la conducta de quienes la ejecutan (los agentes), y estos responden a los incentivos que perciben, como evitar sanciones o cumplir el procedimiento, más que a los objetivos declarados. En el sector público esto se agrava por la aversión al riesgo típica de la burocracia, que Crozier (1963) analizó como un sistema de reglas impersonales que protege a los actores, pero que vuelve a la organización incapaz de corregirse a partir de sus propios errores.

Por último, el concepto dialoga con la economía institucional: la brecha entre reglas formales e instituciones informales explica por qué las reformas legales, por sí solas, a menudo no producen el cambio de conducta que buscan.

Fuentes y lecturas

• Schein, E. H. (1985), Organizational Culture and Leadership, Jossey-Bass.
• Hannan, M. T. y Freeman, J. (1984), "Structural Inertia and Organizational Change", American Sociological Review, 49(2).
• Mintzberg, H. y Waters, J. A. (1985), "Of Strategies, Deliberate and Emergent", Strategic Management Journal, 6(3).
• North, D. C. (1990), Institutions, Institutional Change and Economic Performance, Cambridge University Press. (Traducción al español: Instituciones, cambio institucional y desempeño económico, Fondo de Cultura Económica.)
• Crozier, M. (1963), Le phénomène bureaucratique, Éditions du Seuil. (Traducción al español: El fenómeno burocrático, Amorrortu.)