Capacidades del directorio ante un cambio tecnológico

Qué es

Un directorio es el órgano al que la ley entrega la administración superior de una sociedad: fija la estrategia, nombra y controla a la gerencia, y responde por el riesgo que la empresa asume. El problema de las capacidades del directorio ante un cambio tecnológico aparece cuando el negocio enfrenta una tecnología que el directorio no entiende lo bastante como para hacer ese trabajo. No es que los directores sean malos administradores: es que la pregunta cambió de idioma.

La teoría estándar del gobierno corporativo lo trata como un problema de agencia. Jensen y Meckling (1976) describieron la relación entre accionistas y administradores como un contrato incompleto en el que el agente tiene información que el principal no tiene; el directorio existe, en buena medida, para cerrar esa brecha. Fama y Jensen (1983) precisaron la división: la gerencia inicia e implementa las decisiones, el directorio las ratifica y las monitorea. Esa separación solo funciona si quien ratifica puede evaluar lo que le presentan. Cuando el directorio no maneja la tecnología en cuestión, la ratificación se vuelve nominal —se aprueba lo que se propone porque no hay base para objetarlo— y el monitoreo se degrada a revisar un presupuesto sin saber si compra algo.

Hay un segundo problema, menos discutido, que no es de vigilancia sino de consejo. Adams y Ferreira (2007) modelaron el directorio como un órgano con dos funciones en tensión: monitorear al gerente general y asesorarlo. Un director que no entiende la tecnología no solo vigila mal; tampoco puede aportar juicio sobre si la apuesta tiene sentido, qué se está dejando de hacer, o cuál es el orden correcto de los pasos. Y el directorio es precisamente donde debería resolverse eso, porque el cambio tecnológico rara vez es un proyecto: es una decisión sobre qué hace la empresa.

La literatura de innovación explica por qué el asunto se concentra ahí y no en un comité técnico. Henderson y Clark (1990) mostraron que las tecnologías que hunden a las empresas establecidas no suelen ser las que exigen componentes nuevos, sino las que reorganizan cómo se conectan los componentes existentes —la innovación arquitectónica—, justo lo que las estructuras y rutinas de una organización madura codifican y por lo tanto no ven. Christensen (1997) agregó la variante comercial: una tecnología puede ser peor en los atributos que los clientes actuales valoran y aun así desplazar al incumbente por abajo, de modo que atender bien a los clientes de hoy es una forma perfectamente racional de perder el negocio de mañana. Ninguna de las dos trampas se detecta con más rigor operativo. Se detectan con criterio estratégico en el nivel donde se decide en qué negocio se está.

Frente a esto, las respuestas conocidas son tres, y ninguna es gratis. La primera es incorporar competencia al directorio: sumar un director con experiencia tecnológica real. Funciona si esa persona tiene peso y no queda como el "encargado del tema"; el riesgo es que el resto delegue y el directorio siga sin entender, con la tranquilidad de que alguien entiende. La segunda es comprar la competencia afuera: asesores, consultores, comités. Es útil para una decisión puntual y es mal sustituto de un juicio permanente, porque el asesor no responde por la consecuencia. La tercera es formar al directorio, que es la más lenta y la única que cambia la calidad de las preguntas que se hacen en la sala.

Detrás de las tres está el mismo hecho incómodo: un directorio es un órgano colegiado que se renueva despacio, por diseño, para dar estabilidad y memoria. Esa lentitud es una virtud frente a las modas y un defecto frente a un cambio técnico que avanza más rápido que un ciclo de renovación.

Cómo lo explicó el programa

En Buenas Tardes Mercado del 11 de septiembre de 2026, el tema llegó con una cifra chilena. Carolina Pérez Echeverría comentó un estudio del Instituto de Directores de Chile: "7 de cada 10 ejecutivos están preocupados porque no ven capacidades dentro de sus directorios" para dirigir la estrategia de inteligencia artificial.

Lo interesante de ese dato no es la magnitud del susto, sino su forma. No es un diagnóstico de negación —nadie está diciendo que la IA no importe—, sino exactamente lo contrario: se reconoce el impacto potencial y falta el conocimiento para conducirlo. Esa combinación es el caso de libro descrito arriba. Una empresa cuyo directorio no niega la tecnología pero tampoco la entiende no se queda quieta: aprueba proyectos, autoriza presupuestos y ratifica planes sin capacidad de distinguir una apuesta estratégica de un gasto vistoso. Es la ratificación vaciada de contenido de la que hablaban Fama y Jensen.

Vale notar además quién está preocupado: los ejecutivos, no los directores. Es la gerencia mirando hacia arriba y encontrando un órgano que no le devuelve juicio. Si el modelo de Adams y Ferreira es correcto, ahí se está perdiendo la mitad asesora del directorio antes que la mitad fiscalizadora.

Relación con otros conceptos

Es un caso particular del problema de agencia y del gobierno corporativo: la asimetría de información entre principal y agente, aquí agravada porque la brecha es de competencia técnica y no de acceso a datos. Se conecta con la innovación disruptiva y la destrucción creativa schumpeteriana, que describen qué es lo que el directorio debería estar mirando. Toca también el capital humano —la capacidad de un directorio es un acervo que se acumula y se deprecia como cualquier otro— y la adopción tecnológica, donde la evidencia chilena muestra adopción amplia pero fragmentada, sin efecto operacional claro: un síntoma coherente con decisiones tomadas sin criterio estratégico arriba. Por último, roza la teoría de la firma de Coase: decidir qué se hace adentro y qué se compra afuera es exactamente lo que un cambio tecnológico vuelve a poner sobre la mesa.

Fuentes y lecturas

• Jensen, M. y Meckling, W. (1976), Theory of the Firm: Managerial Behavior, Agency Costs and Ownership Structure, Journal of Financial Economics 3(4).
• Fama, E. y Jensen, M. (1983), Separation of Ownership and Control, Journal of Law and Economics 26(2).
• Henderson, R. y Clark, K. (1990), Architectural Innovation: The Reconfiguration of Existing Product Technologies and the Failure of Established Firms, Administrative Science Quarterly 35(1).
• Christensen, C. (1997), The Innovator's Dilemma, Harvard Business School Press.
• Adams, R. y Ferreira, D. (2007), A Theory of Friendly Boards, Journal of Finance 62(1).
• OCDE (2023), Principios de Gobierno Corporativo del G20 y la OCDE, OECD Publishing.