Capital organizacional complementario a la tecnología

Qué es

Es el conjunto de activos intangibles —procesos rediseñados, estructuras de decisión, prácticas de gestión, habilidades del personal y cultura— que una organización debe construir para que una tecnología nueva rinda. La idea central es que la tecnología, por sí sola, no es un insumo productivo: lo es el paquete formado por la tecnología más las transformaciones organizacionales que la vuelven utilizable. Comprar el software es barato y rápido; construir el capital organizacional que lo acompaña es caro, lento y difícil de imitar.

El término se consolidó en la investigación empírica sobre computadores y productividad. Erik Brynjolfsson y Lorin Hitt (2000) mostraron que las empresas que más ganaban con la informatización no eran las que más gastaban en equipos, sino las que junto con computarizarse descentralizaban decisiones, cambiaban el diseño de puestos e invertían en capacitación; y Brynjolfsson, Hitt y Yang (2002) estimaron que por cada dólar de hardware convivían aproximadamente diez dólares de activos organizacionales no contabilizados. Ese multiplicador explica una asimetría incómoda: el gasto visible en tecnología es una fracción menor del costo total de adoptarla, y es justamente la fracción que aparece en el presupuesto.

La observación tiene un antecedente clásico. Paul David (1990) analizó la electrificación de las fábricas estadounidenses y encontró que los aumentos de productividad tardaron cerca de cuatro décadas en aparecer, no porque el motor eléctrico fuera deficiente, sino porque las plantas siguieron organizadas en torno al viejo eje central de transmisión a vapor. La ganancia llegó recién cuando se rediseñó la planta entera —motores individuales por máquina, layout por flujo de trabajo, edificios de un piso— y para eso hubo que esperar a que se renovaran el capital físico y los cuadros gerenciales. La tecnología llegó primero; la organización capaz de aprovecharla, mucho después.

Formalmente, esto se modela como complementariedad: dos insumos son complementarios cuando el retorno marginal de aumentar uno crece con el nivel del otro (Milgrom y Roberts, 1990). Bajo complementariedad, el óptimo no se alcanza moviendo una palanca a la vez, porque cada movimiento aislado tiene retorno bajo o negativo. De ahí surge el resultado más útil para la práctica: la adopción parcial puede rendir peor que no adoptar. Instalar la herramienta sin rediseñar el proceso agrega un paso al flujo existente y agrega costo. Esto explica los "pilotos" que funcionan técnicamente y no mueven ninguna cifra.

Brynjolfsson, Rock y Syverson (2021) formalizaron el patrón como la curva J de las tecnologías de propósito general: la inversión en intangibles complementarios se contabiliza como gasto corriente y su producto —el capital organizacional en construcción— no se mide, así que la productividad medida CAE mientras la economía acumula el activo que después la hará subir. La brecha entre expectativa y resultado, en el tramo inicial, es exactamente lo que predice la teoría.

Cómo lo explicó el programa

En Buenas Tardes Mercado del 11 de septiembre de 2026, Carolina Pérez Echeverría planteó el punto de entrada: "ya sabemos que no es una transformación tecnológica, es una transformación organizacional". De ahí derivó que la inteligencia artificial no puede delegarse al área de TI, y que un directorio —sin necesidad de expertise técnico— tiene tres responsabilidades indelegables: el impacto en la estrategia, las capacidades y el talento, y la gobernanza de qué se puede y qué no se puede hacer. Es el argumento de complementariedad llevado al organigrama: si el activo que falta es organizacional, el dueño del problema es quien puede modificar la organización.

Sobre por qué los pilotos no producen impacto, describió el síntoma clásico de la adopción parcial: "hay pilotos aislados y no bajo un paraguas de una estrategia conjunta que realmente ataque cuáles son los dolores". El orden que propuso —rediseñar flujos y procesos antes de aplicar la herramienta, identificar dónde hay impacto real, tener un para qué claro— invierte la secuencia habitual, y agregó que la capa de capacitación debe trabajarse con la misma fuerza que la tecnológica, "porque sin confianza no hay transformación": el capital humano y la disposición a usar la herramienta son parte del activo, no un anexo.

El diagnóstico sobre el cuello de botella cerró el argumento por el lado de los precios relativos: "El cuello de botella que hemos visto no solamente en el mundo sino que en Chile también está en los liderazgos". A diferencia de olas tecnológicas anteriores, hoy el costo, los modelos y las herramientas no son la restricción activa; lo son el liderazgo y la adopción. Pepe Arias lo cuantificó desde el otro lado: como las plataformas cuestan entre 20 y 100 dólares y corren en un teléfono, "el problema no es de costo ni de máquina sino de dirección", y remató con la frase que resume la restricción binding: "la cultura se come al desayuno a la estrategia" —una estrategia impecable definida en la casa matriz rebota si la cultura sobre la que aterriza no puede adoptarla.

Finalmente, Pérez Echeverría ordenó la adopción en tres horizontes: eficiencia y productividad; escalamiento con procesos y flujos de negocio nuevos; y transformación del modelo de negocio, que es el objetivo. Su lectura de Chile es que va lento y sigue "todavía con la visión de herramienta y no con la visión de que esto es una nueva infraestructura" que cambia cómo se trabaja, se lidera, se compite y se genera valor. Los horizontes dos y tres son, en rigor, descripciones de acumulación de capital organizacional: no se compran, se construyen.

Relación con otros conceptos

El concepto es la contracara de la paradoja de la productividad —la observación de Solow de que los computadores se veían en todas partes menos en las estadísticas—: si el activo que produce el retorno es intangible y tarda años en formarse, el rezago medido deja de ser una paradoja. Se relaciona directamente con la brecha entre adopción declarada y uso efectivo de una tecnología, que es su manifestación en las encuestas: la organización reporta haber adoptado porque compró licencias, y el uso efectivo mide cuánto capital complementario existe detrás.

Por el lado de la teoría de la firma, es una aplicación de las complementariedades estratégicas y del diseño organizacional bajo información dispersa: descentralizar decisiones tiene más valor cuando la tecnología abarata mover información. Se cruza con el capital humano —la capacitación es una de sus componentes— y con los costos de ajuste de la inversión, que explican por qué la respuesta óptima a un shock tecnológico es gradual aunque la tecnología esté disponible de inmediato. En la contabilidad nacional aparece como intangibles no capitalizados, la línea de trabajo que muestra que buena parte de la inversión moderna se registra como gasto. Y en dinámica competitiva conecta con la destrucción creativa: si el activo escaso es organizacional y no tecnológico, el entrante sin estructura heredada puede tener ventaja sobre el incumbente que debe desmontar la propia.

Fuentes y lecturas

• David, P. (1990), "The Dynamo and the Computer: An Historical Perspective on the Modern Productivity Paradox", American Economic Review, 80(2).
• Milgrom, P. y Roberts, J. (1990), "The Economics of Modern Manufacturing: Technology, Strategy, and Organization", American Economic Review, 80(3).
• Brynjolfsson, E. y Hitt, L. (2000), "Beyond Computation: Information Technology, Organizational Transformation and Business Performance", Journal of Economic Perspectives, 14(4).
• Brynjolfsson, E., Hitt, L. y Yang, S. (2002), "Intangible Assets: Computers and Organizational Capital", Brookings Papers on Economic Activity, 2002(1).
• Brynjolfsson, E., Rock, D. y Syverson, C. (2021), "The Productivity J-Curve: How Intangibles Complement General Purpose Technologies", American Economic Journal: Macroeconomics, 13(1).
• Bloom, N. y Van Reenen, J. (2010), "Why Do Management Practices Differ across Firms and Countries?", Journal of Economic Perspectives, 24(1).