Meta de proceso versus meta de resultado

Qué es

Toda organización que rinde cuentas enfrenta el mismo dilema al momento de comprometer metas: puede prometer hacer algo o puede prometer lograr algo. Una meta de proceso (o de producto, en la jerga presupuestaria) compromete una actividad bajo control directo del organismo: publicar un informe, capacitar a cien funcionarios, mantener un sistema disponible el 99% del tiempo. Una meta de resultado compromete un cambio en el mundo: que el trámite demore menos, que la lista de espera baje, que el beneficio llegue a quien corresponde.

La distinción no es semántica. Descansa en un problema clásico de principal–agente: el principal (el ministerio de Hacienda, el Congreso, el ciudadano) observa imperfectamente el esfuerzo del agente y debe premiar algo medible. Cuando el trabajo tiene varias dimensiones y solo algunas se miden bien, el agente reasigna esfuerzo hacia lo medido y abandona lo demás —el resultado central del análisis multitarea de Holmström y Milgrom (1991)—. La recomendación que se desprende de ese modelo es incómoda: si una dimensión importante es inobservable, a veces conviene debilitar los incentivos sobre las demás en lugar de reforzarlos, porque un incentivo fuerte sobre lo fácil de medir distorsiona más de lo que ordena.

Baker (1992) formaliza por qué un indicador imperfecto puede empeorar las cosas: lo que importa es la correlación entre la métrica y el objetivo real. Si esa correlación es baja, pagar por la métrica es pagar por ruido. Y la métrica tiende a degradarse justamente cuando se usa para premiar, fenómeno que Goodhart (1975) observó en agregados monetarios y que Campbell (1979) generalizó a los indicadores sociales; la formulación popular —"cuando una medida se convierte en meta, deja de ser una buena medida"— proviene de Strathern (1997). Kerr (1975) ya lo había dicho sin ecuaciones: es una insensatez recompensar A mientras se espera B.

Hay una defensa legítima de las metas de proceso, y conviene enunciarla en su versión fuerte. Los resultados públicos suelen ser ruidosos, tardíos y de atribución disputada: el desempleo de una comuna depende del ciclo, no del director regional de turno. Castigar a un funcionario por un resultado que no controla traslada riesgo sin mejorar el esfuerzo, y en equilibrio obliga a pagar una prima por ese riesgo. Dixit (2002) agrega que las agencias públicas tienen múltiples principales con objetivos en conflicto, lo que debilita cualquier incentivo de alta potencia. Bajo esas condiciones, comprometer un proceso del que existe evidencia de que causa el resultado es una segunda mejor opción razonable.

El problema aparece cuando esa defensa se usa como coartada. Si nadie verifica el vínculo causal entre el proceso comprometido y el servicio que recibe la gente, la meta de proceso deja de ser un sustituto imperfecto del resultado y pasa a ser un sustituto del trabajo. Wilson (1989) lo describió como la deriva natural de las burocracias cuyos productos son observables pero cuyos resultados no lo son: terminan gestionando la conformidad con el procedimiento. Bevan y Hood (2006), documentando el sistema inglés de metas en salud, mostraron el resto del catálogo: cumplimiento nominal, redefinición del indicador y esfuerzo concentrado en el umbral que activa el premio.

Cómo lo explicó el programa

El 11 de agosto de 2026, en Buenos Días Mercado, el panel revisó el propio informe de DIPRES sobre el Programa de Mejoramiento de la Gestión y encontró que el patrón está en los datos oficiales, no en la anécdota: las metas comprometidas son administrativas o de proceso, casi nunca de resultado. Comprometerse a publicar un informe —o a que ese informe no tenga errores—; elaborar informes de dotación de personal; reportar tasas de accidentes laborales en organizaciones que son puramente de oficina; garantizar la disponibilidad de sistemas cuyo cumplimiento depende de un tercero; indicadores de equidad de género que no dicen nada sobre si se atiende a más gente o mejor. El hilo conductor, según el programa, es que ninguna de esas metas se conecta con el servicio que efectivamente recibe el ciudadano.

Pepe Arias lo resumió sin tecnicismos: "eso es como que te dijeran usted le voy a pagar más por ir a trabajar". La frase captura con precisión el punto de Holmström y Milgrom: cuando el bono se ata a la asistencia y no al desempeño, el sistema no está comprando esfuerzo adicional, está comprando lo que ya venía incluido en el contrato.

Relación con otros conceptos

El eje del asunto es el riesgo moral dentro de una relación de principal–agente bajo asimetría de información: el diseño de la meta es, en rigor, un problema de diseño contractual. Se conecta con el presupuesto por resultados, cuya promesa es exactamente atar recursos a desempeño y cuya patología más común es terminar atándolos a trámites. Aparece también en la discusión de productividad del sector público, donde la ausencia de precios obliga a medir el producto por convención; en la ley de Goodhart, que explica por qué el indicador se degrada al volverse meta; y en el problema de selección adversa, porque un esquema que premia lo fácil retiene a quien cumple formalidades y expulsa a quien busca impacto.

Fuentes y lecturas

• Holmström, B. y Milgrom, P. (1991), "Multitask Principal–Agent Analyses: Incentive Contracts, Asset Ownership, and Job Design", Journal of Law, Economics, & Organization, 7.
• Kerr, S. (1975), "On the Folly of Rewarding A, While Hoping for B", Academy of Management Journal, 18(4).
• Baker, G. (1992), "Incentive Contracts and Performance Measurement", Journal of Political Economy, 100(3).
• Bevan, G. y Hood, C. (2006), "What's Measured Is What Matters: Targets and Gaming in the English Public Health Care System", Public Administration, 84(3).
• Marcel, M., Guzmán, M. y Sanginés, M. (2014), Presupuestos para el desarrollo en América Latina, Banco Interamericano de Desarrollo.