Ley de Goodhart (cuando la medida se vuelve objetivo)

Qué es

La Ley de Goodhart dice que un indicador deja de informar cuando se lo convierte en objetivo. La formulación original es de Charles Goodhart (1975), entonces asesor del Banco de Inglaterra: "cualquier regularidad estadística observada tiende a colapsar una vez que se ejerce presión sobre ella con fines de control". El contexto era monetario y concreto. Durante los años setenta el Reino Unido, como buena parte del mundo desarrollado, decidió conducir la política monetaria fijando metas sobre un agregado —M3— porque históricamente ese agregado guardaba una relación estable con el ingreso nominal. Apenas la meta se hizo vinculante, bancos y depositantes reacomodaron sus instrumentos alrededor de la definición del agregado, y la relación estable que justificaba usarlo se deshizo. El termómetro había sido útil mientras nadie tenía interés en el número que marcaba.

La versión que circula hoy —"cuando una medida se convierte en objetivo, deja de ser una buena medida"— no es de Goodhart sino de la antropóloga Marilyn Strathern (1997), que la acuñó estudiando el sistema de evaluación de las universidades británicas. Es una generalización útil, aunque pierde el matiz técnico: Goodhart no hablaba de fraude, hablaba de que la correlación en la que uno se apoya para medir es endógena al uso que se le da. En economía política monetaria eso es primo hermano de la crítica de Lucas (1976): los parámetros estimados con datos históricos incorporan las reglas de política vigentes cuando esos datos se generaron, y cambiar la regla cambia los parámetros.

Conviene distinguir tres mecanismos, porque no todos son mala fe:

1. Reacomodo endógeno. Los agentes reorganizan su conducta alrededor de la definición del indicador. Nadie miente; el mapa dejó de corresponder al territorio.
2. Distorsión multitarea. Holmström y Milgrom (1991) mostraron formalmente que cuando un trabajo tiene varias dimensiones y solo algunas son medibles, atar el pago a las medibles desvía el esfuerzo desde las que importan hacia las que se registran. El resultado óptimo puede ser incentivos débiles: si no se puede medir bien todo, es preferible medir poco y pagar plano que empujar fuerte sobre la mitad observable.
3. Erosión del evaluador. Cuando quien fija y califica las metas convive con el evaluado, la calificación se comprime hacia arriba. Prendergast (1999) documenta esta indulgencia sistemática en evaluaciones subjetivas: castigar tiene costo personal, aprobar no lo tiene. El indicador termina midiendo la disposición al conflicto del jefe, no el desempeño del subordinado.

El punto no es que medir sea malo. Es que un indicador tiene dos funciones que se estorban: informar y disciplinar. Kerr (1975) lo llamó, sin ambigüedad, "la locura de premiar A mientras se espera B".

Cómo lo explicó el programa

El 11 de agosto de 2026, Buenos Días Mercado dedicó dos bloques al Programa de Mejoramiento de la Gestión (PMG) chileno, y el caso quedó como manual de la ley.

En "El PMG: un termómetro que siempre marca 36 grados", el programa partió por el dato que descoloca: un sistema de evaluación que entrega el bono máximo al 99% de los servicios estatales tres años seguidos. El PMG nació en 1998 bajo el gobierno de Frei con una intención correcta —ligar un incentivo monetario al cumplimiento de metas institucionales—, cubre 216 instituciones y unos 87.000 funcionarios, y hoy no distingue a quien lo hace bien de quien no. Pepe Arias lo resumió con la imagen que dio nombre al bloque: "si de alguna manera yo pongo el termómetro y siempre me da 36, es sospechoso". La sospecha no recae sobre la excelencia del sector público; recae sobre el instrumento.

El segundo bloque, "Metas de trámite en vez de metas de resultado", explicó el mecanismo. El propio informe de DIPRES muestra el patrón: las metas del PMG son administrativas o de proceso, no de resultado. Comprometerse a publicar un informe o a que no tenga errores; elaborar informes de dotación de personal; tasas de accidentes laborales en organizaciones puramente de oficina; disponibilidad de sistemas cuyo cumplimiento depende de un tercero; indicadores de equidad de género que no dicen nada sobre si se atiende más o mejor. Ninguna se conecta con el servicio que efectivamente recibe el ciudadano. Arias cerró con la analogía que expone el absurdo: "eso es como que te dijeran usted le voy a pagar más por ir a trabajar".

Eso es exactamente el caso 2 de arriba —el desplazamiento hacia lo medible— agravado por el caso 3: como la meta la negocia y califica el mismo aparato que la ejecuta, converge hacia lo que se cumple con certeza. Un compromiso de resultado se puede incumplir por razones ajenas; publicar un informe, no.

Relación con otros conceptos

Goodhart es la versión empírica de la crítica de Lucas, y su gemela sociológica es la ley de Campbell (1979), formulada para indicadores sociales. Descansa sobre el problema principal-agente: el Estado (principal) no observa el esfuerzo del servicio (agente) y usa un indicador como sustituto imperfecto, con riesgo moral y asimetría de información de fondo. El resultado —metas que se cumplen siempre— es también el viejo efecto trinquete de la planificación soviética: cumplir de más eleva la meta del año siguiente, así que conviene cumplir justo.

El contrapunto elegante viene del mismo terreno donde nació la ley. La respuesta práctica al colapso de los agregados monetarios no fue dejar de medir, sino correr la meta desde el instrumento intermedio hacia el resultado final: las metas de inflación, régimen que el Banco Central de Chile adoptó formalmente y opera hasta hoy. Es, traducido al lenguaje del programa, pasar de metas de trámite a metas de resultado.

Fuentes y lecturas

• Goodhart, C. A. E. (1975), Problems of Monetary Management: The U.K. Experience, en Papers in Monetary Economics, vol. I, Reserve Bank of Australia. Resumen accesible en https://en.wikipedia.org/wiki/Goodhart%27s_law.
• Strathern, M. (1997), "Improving ratings": audit in the British University system, European Review, 5(3), 305–321.
• Holmström, B. y Milgrom, P. (1991), Multitask Principal–Agent Analyses: Incentive Contracts, Asset Ownership, and Job Design, Journal of Law, Economics, & Organization, 7 (número especial), 24–52.
• Kerr, S. (1975), On the Folly of Rewarding A, While Hoping for B, Academy of Management Journal, 18(4), 769–783.
• Muller, J. Z. (2018), The Tyranny of Metrics, Princeton University Press.