Distribución forzada en la evaluación de desempeño

Qué es

La distribución forzada es una regla de calificación que obliga a repartir a los evaluados en cuotas fijas por tramo de desempeño: por ejemplo, 20% en el rango superior, 70% intermedio y 10% inferior. El evaluador no puede poner la nota que quiera a cada persona; puede ordenarlas, pero la forma de la distribución está impuesta de antemano. Es, en rigor, un sistema de evaluación relativa: se califica a cada trabajador contra sus pares, no contra un estándar absoluto.

Su razón de ser es un defecto empírico bien documentado de las evaluaciones libres: el sesgo de lenidad y la tendencia central. Cuando el evaluador puede elegir cualquier nota, las calificaciones se apilan en el extremo alto y la escala pierde poder discriminante. Baker, Jensen y Murphy (1988) señalaron este colapso como una de las brechas centrales entre la teoría de incentivos y lo que las empresas efectivamente hacen: los sistemas de evaluación existen, pero casi nunca separan. Las causas son de economía política interna más que técnicas —el evaluador convive con el evaluado, la nota baja genera conflicto y el costo de ser generoso recae sobre el presupuesto de la organización, no sobre quien firma. Prendergast (1999) sistematiza el problema: sin un costo real para el evaluador, la evaluación subjetiva deriva hacia la complacencia y hacia el favoritismo.

La cuota resuelve eso por la fuerza. Al hacer escaso el rango superior, convierte la evaluación en un torneo: el premio ya no depende del nivel absoluto de desempeño sino de la posición relativa, que es exactamente la estructura que Lazear y Rosen (1981) modelaron como contrato laboral óptimo cuando el esfuerzo individual es difícil de medir pero el ordenamiento entre personas es observable. Su ventaja es que el ruido común —un mal año de la industria, un jefe exigente— se cancela entre competidores.

El costo es igual de conocido. La cuota es correcta en promedio y equivocada en cada caso particular: en un equipo excelente condena a alguien bueno al tramo inferior, y en un equipo mediocre premia a alguien mediocre. Deming (1986) fue el crítico más duro y lo puso entre las enfermedades mortales de la gestión: culpa a las personas por la variación que produce el sistema en que trabajan, y destruye la cooperación al hacer del compañero un competidor. La evidencia empírica es matizada: Scullen, Bergey y Aiman-Smith (2005) simularon el efecto sobre la calidad de la dotación y encontraron mejoras reales en los primeros años, que se agotan a medida que el pool se depura y el sistema empieza a expulsar gente competente. Es decir, sirve como corrección de un stock inflado, no como régimen permanente. La propia General Electric, que popularizó la curva 20-70-10 bajo Jack Welch (2001), la abandonó hacia mediados de la década de 2010.

Cómo lo explicó el programa

En bdm-2026-08-11, a propósito del tema "Los gobiernos son malos para evaluarse a sí mismos", el panel usó la referencia de General Electric como vara: la norma corporativa era que solo el 20% de la dotación quedara en el rango superior, contra un sistema público chileno donde prácticamente nadie queda fuera de él. Pepe Arias lo cerró en una frase: "y aquí en Chile el 99% está en ese rango, entonces claramente la cuestión no está funcionando".

El punto del programa no era chileno sino general —la OCDE documenta que los gobiernos evalúan mal su propio desempeño—, pero la cifra local ilustra el caso extremo del sesgo de lenidad: cuando el 99% obtiene la calificación máxima, la evaluación dejó de contener información. No distingue, no ordena y no puede fundamentar ninguna decisión de promoción, capacitación o desvinculación. En ese estado, la nota superior deja de ser una señal y pasa a ser un trámite ligado a un beneficio pecuniario. La conclusión del panel fue que la intervención del sistema por parte de DIPRES es "lo mínimo exigible".

Relación con otros conceptos

La distribución forzada es un caso particular del problema principal-agente: el Estado (principal) no observa directamente el esfuerzo del funcionario (agente) y debe inferirlo de una medición imperfecta. Se conecta con la selección adversa —si el sistema no separa buenos de malos, el buen desempeño no se recompensa y los mejores emigran a donde sí se distingue— y con el riesgo moral, porque una evaluación uniforme elimina el vínculo entre esfuerzo y recompensa.

También toca el problema del multitareas de Holmström y Milgrom: cuando se premia lo medible, el esfuerzo se desplaza hacia esa dimensión y abandona las que no entran en la ficha, un riesgo mayor en el sector público, donde el producto es difícil de cuantificar. Por último, cae de lleno en la ley de Goodhart: una medida que se convierte en objetivo deja de ser una buena medida. El 99% chileno es precisamente eso —una métrica que sobrevivió a su propia utilidad.

Fuentes y lecturas

• Lazear, E. y Rosen, S. (1981), Rank-Order Tournaments as Optimum Labor Contracts, Journal of Political Economy 89(5).
• Baker, G., Jensen, M. y Murphy, K. (1988), Compensation and Incentives: Practice vs. Theory, The Journal of Finance 43(3).
• Prendergast, C. (1999), The Provision of Incentives in Firms, Journal of Economic Literature 37(1).
• Scullen, S., Bergey, P. y Aiman-Smith, L. (2005), Forced Distribution Rating Systems and the Improvement of Workforce Potential: A Baseline Simulation, Personnel Psychology 58(1).
• Deming, W. E. (1986), Out of the Crisis, MIT Press (capítulo sobre las enfermedades mortales de la gestión).
• OCDE (2005), Performance-related Pay Policies for Government Employees, OECD Publishing.